Am diesjährigen Stiftungstag stand das Thema Wissenschaft und Forschung im Zentrum der Diskussion. Neben vielen beeindruckenden Beispielen, wie – und aus welchen Gründen – gemeinnützige Stiftungen wissenschaftliche Forschung finanzieren, wurde auch eine Studie präsentiert, die erstmals die österreichische Stiftungslandschaft im Bereich Wissenschafts- und Forschungsförderung vermisst. Der FORWIT hat sich an dieser Studie beteiligt, weil gemeinnützige Stiftungen in einem nationalen Innovationssystem eine wichtige Rolle spielen können.

Als Beratungsgremium der Bundesregierung hat der FORWIT eine systemische Perspektive auf die Forschungsfinanzierung durch private, gemeinnützige Stiftungen, die in der Forschungsförderung tätig sind. Sie zeichnen sich zunächst einmal dadurch aus, dass sie einer anderen Rechtfertigungslogik unterliegen als staatliche Forschungsförderung. Letztere ist dem Steuerzahler und der Steuerzahlerin verpflichtet. Eine Stiftung hingegen kann in zweierlei Hinsicht Akzente setzen.

Potente Stiftungen: Österreich international eine Ausnahme

Zum einen bringen Stiftungsgelder nicht nur zusätzliches Geld, sondern auch thematische Schwerpunkte in die Forschung. Das ist eine Bereicherung, weil dadurch Themen beforscht werden können, die staatlich oft unterfinanziert sind (z.B. seltene Krankheiten) und durch private, gemeinnützige Stiftungen erst eine entsprechende Sichtbarkeit erlangen. Für die Forschenden selbst bieten sich dadurch mehr Anlaufstellen, wo sie ihre Forschungsprojekte zur Finanzierung einreichen können.

Zum Zweiten können gemeinnützige Stiftungen bei Entscheidungsverfahren innovativ sein, das heißt, neue Methoden ausprobieren und Auswahlverfahren ändern. Am bekanntesten ist vielleicht das „Experiment“ der deutschen Volkswagenstiftung, die teilrandomisierte Verfahren (eine Mischung aus Expert:innen-Jury und Losverfahren) eingeführt und auch wissenschaftlich begleiten ließ. Die Ziele solcher Experimente können unterschiedlich sein: agiler, mehr riskante Forschung identifizieren, den Begutachtungsprozess beschleunigen oder aber die Community der Begutachtenden zu entlasten. In der Regel sind die Erfahrungen, die hier gemacht werden, für das ganze System wertvoll und werden, wenn sie sich bewähren, auch von staatlichen Förderern aufgegriffen.

Wir wissen aus vielen Beobachtungen, dass eine Stiftung eine gewisse Größe, ein ausreichend professionelles Management und auch einen gewissen Erfahrungsschatz entwickelt haben muss, um diese Akzente in einem Forschungssystem zu setzen. Wir sehen diese Stiftungen hierzulande bisher noch nicht in ausreichendem Ausmaß. Damit ist Österreich eine Ausnahme, denn in fast allen anderen Ländern, die hinsichtlich ihrer F&E-Ausgaben auf einem ähnlichen Niveau sind, gibt es zahlreiche solche potenten Stiftungen.

Ein Blick nach Schweden

In dem Zusammenhang sei auf einen Policy Brief verwiesen, in dem sich Mikolaj Norek und Thomas König die Rolle der gemeinnützigen Stiftungen in Schweden etwas genauer angesehen haben, und zwar sowohl private gemeinnützige Stiftungen als auch öffentliche Stiftungen. Folgende Beobachtungen werden dabei geteilt.

Bei den privaten gemeinnützigen Stiftungen gibt es einige, die im Umfeld von Industriekonglomeraten stehen und die ganz gezielt und strategisch verwendet werden, um langfristig sicherzustellen, dass technologisches Knowhow auf Weltniveau weiterentwickelt wird, und auch, um Talente zu identifizieren und in gewissem Sinne auch über diese Stiftungen an die Konzerne zu binden. Das vom Konzern ins Stiftungsvermögen übertragene Kapital wird also sehr vorausschauend verwendet. Es ist nicht nur Philanthropie, die hier ausschlaggebend ist, vielmehr sollen auch Benefits für die Stiftung bzw.den dahinterstehenden Konzern generiert werden. Zugleich sind das auch Benefits für den Standort Schweden. In Österreich wurde die Bedeutung solcher Stiftungen für Forschungs- und Wissenschaftsförderung leider lange unterschätzt. Stattdessen bevorzugt das Rechtssystem eigennützige Privatstiftungen, die dazu dienen, Kapital im Land zu halten, ohne Anreize zu schaffen, Kapitalerträge für gemeinnützige Zwecken einzusetzen.

Dagegen wurden in Österreich seitens der Politik sehr wohl öffentliche Stiftungen und Fonds im Bereich der Forschungs- und Wissenschaftsförderung eingerichtet – dies ist durchaus im internationalen Trend erfolgt. Doch auch hier ist Schweden lehrreich, denn die dortigen öffentlichen Stiftungen und Fonds zeichnen sich durch drei bemerkenswerte Kriterien aus, die es ihnen ermöglichen, hohen Impact zu erzielen: Erstens eine hohe Autonomie dank eines eigenen Stiftungsvermögens, das jährliche Zinserträge abwirft. Zweitens ein professionelles Management, das die Anbahnung, Ausschreibung, Abwicklung von Forschungsförderung auf hohem Niveau sicherstellt. Und drittens eine eigene, gesetzlich verankerte Rechtsform, die mit einem klaren, öffentlichen Auftrag einhergeht.

Schlussfolgerungen für Österreich

Auch in Österreich hat die Politik nun erkannt, wie wichtig der Stiftungssektor für ein vielfältiges Forschungsfinanzierungssystem ist. Vor diesem Hintergrund lassen sich für den weiteren Ausbau dieses Sektors einige Schlüsse ziehen:

• Es darf nicht davon ausgegangen werden, dass Mittel aus privaten, gemeinnützigen Stiftungen jetzt rasch Abhilfe für die aufgrund der fiskalischen Probleme entstandenen Schwierigkeiten bei der Finanzierung der Forschung in Österreich liefern können.
• Es ist aber dennoch zweckmäßig, langfristig darauf hinzuarbeiten, dass private gemeinnützige Stiftungen eine Rolle einnehmen, wie wir sie in anderen Systemen kennen. Die Funktion ist nicht nur die einer komplementären Finanzierung, sondern auch die einer strategischen Innovation. Das würde dem FTI-System in Österreich, das bislang stark auf eine aus dem Bundesbudget zur Verfügung gestellte und an die Logik der öffentlichen Verwaltung gebundene Finanzierung abgestellt ist, zweifellos gut tun.
• Die empirischen Ergebnisse der neuen Studie sollten vor allem auch dazu genutzt werden, einen informierten Dialog mit jenen zu führen, die bereits in der Forschungsförderung tätig sind – und jenen, die Interesse daran zeigen.
• Darüber hinaus sollte das Momentum genutzt werden, die bestehenden öffentlichen Stiftungen und Fonds weiterzuentwickeln, indem internationale best practice-Beispiele herangezogen werden.

Der FORWIT, als unabhängiges Beratungsgremium der Bundesregierung, erachtet es jedenfalls als zielführend, weiterhin an diesem Thema dranzubleiben.

Im Sommer 2026 fallen europaweit Rekorde: wochenlange Hitzeperioden, anhaltende Trockenheit, großflächige Waldbrände in bisher nicht gekanntem Ausmaß prägen die Berichterstattung. In anderen Regionen der Erde sieht es nicht besser aus. Der Klimawandel und seine wirtschaftlichen wie sozialen Auswirkungen sind längst keine ferne Prognose mehr, sondern eine neue, wenngleich erwartete Realität, die konkrete Lösungen erfordert – und Chancen öffnet.

Chancen, die Österreich nicht ungenutzt lassen sollte und für die es – im Vergleich zu vielen anderen Ländern – eigentlich gut gerüstet ist. In den vergangenen Jahrzehnten hat sich unser Land, das sich traditionell als Vorreiter in Umweltfragen versteht, global einen Namen als „Umweltmusterland“ gemacht, seine innovativen Energie- und Umwelttechnologien erfolgreich in alle Welt exportiert und damit einen wichtigen Beitrag für Wettbewerbsfähigkeit und Wohlstand geliefert.

Bewährte Stärkefelder werden vernachlässigt

Eigentlich eine ausgezeichnete Position in einem Markt, der – den Ansagen der USA und anderer zum Trotz – global stark wächst. Ökonomische Projektionen sehen den Markt für grüne Technologien – je nach Definition – bis 2034 von derzeit rund USD 33 Mrd. auf USD 211 Mrd. im Jahr 2034 anwachsen, für saubere Energie erwarten Analysten in demselben Zeitraum ein Wachstum von derzeit USD 1,3 Bio. auf USD 3,3 Bio.. Nicht ohne Grund: Von den Auswirkungen des Klimawandels sind alle Länder betroffen, und jedes Land versucht, mit den raschen Veränderungen umzugehen und klimaresistente Infrastrukturen und Technologien für die Anpassung zu entwickeln oder anzuschaffen.

Aber ausgerechnet in diesem Bereich leistet es sich Österreich, auf bewährte Stärkefelder zu verzichten: Zuletzt sind die F&E-Ausgaben in Umwelt und Klima relativ und absolut deutlich zurückgegangen, wie der FTI-Monitor 2026 eindrücklich zeigt – von durchschnittlich 75,6 % der Ausgaben der Innovation Leaders im Zeitraum 2015-2024 auf nun 50 %. Zum Vergleich: Die Spitzenreiter Japan, Finnland und Korea geben mehr als doppelt so viel für F&E in Umwelt und Klima aus wie die Innovation Leaders. Für Österreich ergeben sich daraus mehrere ungünstige Wirkungen.

1. Wir verspielen unsere Stärken.

Die Ausgangsbasis ist gut, Österreich ist weltweit als „Umweltmusterland“ bekannt – heimische Technologien im Bereich Umwelt und Energietechnologien gehören seit Jahrzehnten zu Exportschlagern. Österreich hat einen guten Ruf als Partner, auch was die Fertigung derartiger Anlagen betrifft. Diesen Status zu halten, ist kein Selbstläufer, sondern baut darauf, dass laufend neue Lösungen und innovative Technologien angeboten werden. Eine notwendige Transformation bestehender Geschäftsmodelle ist ebenfalls absehbar – Stichworte Digitalisierung, Automatisierung und KI. Inkrementelle Verbesserung reicht also nicht mehr.

2. Wir vernachlässigen den Blick auf globale Entwicklungen.

Klimawandel und Geopolitik lassen weltweit die Nachfrage nach smarten, sauberen und klimaverträglichen Technologien steigen – ganz voran Energietechnologien, aber auch solche für die Abwasser- oder Abgasreinigung wie der Bereich urbaner Technologien und Systeme, Automotive usw. Diesen rasch wachsenden Markt sollte man nicht den anderen überlassen. Es geht dabei um Klimaschutz, aber vor allem um Effizienzsteigerung, Kostensenkung und Modernisierung. Das hilft auch der Industrie hierzulande.

3. Wir vernachlässigen unsere eigene Versorgungssicherheit.

Im Bereich der Energieversorgung taumeln wir von einer kostspieligen Krise in die nächste. Wir müssen unabhängiger von Energieimporten werden – nicht aus moralischen, sondern aus rein egoistischen Gründen. Die wissenschaftliche Kompetenz ist da, die Unternehmen auch – noch zumindest. Es gibt stetig neue Herausforderungen. Aber gerade im Bereich systemischer Lösungen ist Österreich Vorreiter, und das gilt es zu nutzen, um souveräner zu werden.

4. Wir ignorieren bestehendes Wissen.

Trotz Höllenhitze in stetig länger werdenden Sommerperioden vernachlässigen oder negieren wir die Notwendigkeit der zügigen Klimawandelanpassung: hier heißt es, Lösungen gemeinsam mit anderen zu entwickeln und Kooperationen mit jenen Ländern aufzubauen, von denen wir lernen können. Aber auch unsere eigene Infrastruktur, unsere Siedlungen auf neue Temperaturregimes auszurichten oder unseren Wasserhaushalt in den Fokus zu rücken und klimawandelresistente Technologien zu entwickeln. Das wirklich Unangenehme an diesem Thema ist, dass wir sehr lange Vorlaufzeiten für die konkrete und breite Umsetzung brauchen, denn hier geht es um tiefgreifende Transformationen in vielen Lebens- und Wirtschaftsbereichen. Umso wichtiger ist es, rasch zu handeln.

5. Wir beschaffen zu wenig innovationsorientiert.

Die öffentliche Hand ist mit einem Beschaffungsvolumen von rund € 70 Mrd. pro Jahr der größte Beschaffer in Österreich. Diese Marktmacht bietet das Potenzial, als Innovationstreiber zu wirken, Forschungsergebnisse in marktfähige Lösungen zu überführen und als Ankerkunde Skalierung am Standort zu ermöglichen – ein zentraler Hebel, um das österreichische Innovationsparadoxon zu überwinden. Nicht zuletzt der Report der Europäischen Kommission zur öffentlichen Beschaffung in Österreich attestiert jedoch, dass hierzulande zu wenig Augenmerk auf die Innovationsbeschaffung gelegt wird. Optimistisch stimmt, dass die Bundesregierung Umwelt- und Energietechnologien als eines der neun Schlüsseltechnologiefelder in ihrer Industriestrategie Österreich 2035 definiert hat und diese Felder im angekündigten Aktionsplan Strategische Öffentliche Beschaffung gezielt adressieren will. Das lässt vermuten, dass Forschung an und Entwicklung von Umwelt- und Energietechnologien künftig wieder intensiviert werden und Österreich seine Stärken stärkt. Wie schon erwähnt: je früher wir mit der innovationsgetriebenen Transformation beginnen, desto geringer sind zu erwartende Schäden.

Nutzen wir den Nimbus des „Umweltmusterlandes“

Die aufgezeigten ungünstigen Wirkungen sind nicht unvermeidbar und vor allem liegt es allein in der Hand Österreichs, hier aktiv zu werden und zielgerichtet zu investieren. Wir verfügen über das Wissen, die Unternehmen und die Infrastruktur, um in Energie- und Umwelttechnologien eine führende Rolle einzunehmen. Was dabei keinesfalls zu vernachlässigen ist: Innovative Pilotprojekte und innovative Beschaffung liefern eine vielfache Dividende – die heimische Innovationskraft wird gestärkt und sichtbar gemacht, neue und bestehende Unternehmen profitieren und letztlich können die Wirkungen des Klimawandels gemindert werden.

Österreich alleine wird den weiteren Klimawandel nicht aufhalten können. Indem wir unser technologisches Know-how verstärkt dazu nutzen, Österreich bestmöglich auf die Auswirkungen der neuen Realität vorzubereiten, gehen wir aber nicht nur als Beispiel voran, sondern nutzen den Nimbus als „Umweltmusterland“, um unsere Umwelt- und Energieinnovationen auf dem globalen Markt zu verkaufen. Und so tragen wir auch jenseits unserer Landesgrenzen zur weltweiten Klimatransformation bei.

Anfang März erschien eine Kurzanalyse des Büros des Produktivitätsrates¹ und von Mitautor:innen zur Industriestrategie Österreich 2035². Ihre zentrale Aussage: die Strategie ist ein wichtiger Schritt, in ihrer jetzigen Form jedoch noch zu programmatisch und zu wenig umsetzungsreif. Die Kurzanalyse würdigt also die strategische Richtung, kritisiert jedoch, dass es an klarer Operationalisierung, Zuständigkeiten, Finanzierungslogik und einer belastbaren Steuerungsarchitektur mangelt. Genau diese Elemente müssten aus Sicht der Autor:innen nachgeliefert werden, damit aus einem politischen Leitdokument ein wirksames industriepolitisches Instrument wird.

Was das konkret in der Umsetzung bedeuten kann, soll in diesem Artikel durch historische und aktuelle Evidenz untermauert werden: Die historische Evidenz liefert eine Publikation von Hartog et al.³, die aktuelle liefern Lin, Frey und Wu⁴.

Historische Evidenz als Zugang zum strukturellen Wandel von Innovation

Warum ist es sinnvoll, die Publikation von Hartog et al. im Zusammenhang mit der Kurzanalyse des Büros des Produktivitätsrates näher zu beleuchten, obwohl die historischen Daten aus dem Zeitraum 1856 bis 1945 stammen? Will man den strukturellen Wandel in der Organisation von Innovation empirisch sichtbar machen, braucht es einen Beobachtungszeitraum, in dem sich unterschiedliche historische Datenquellen belastbar miteinander verknüpfen lassen. Hartog et al. zeigen, dass dies für den US-Fall gerade deshalb möglich ist, weil sich Patent-, Census- und Labordaten in diesem Zeitraum überschneiden.⁵ Dadurch lässt sich empirisch belegbar nachweisen, wann und unter welchen organisatorischen Bedingungen sich das US-Innovationssystem nachhaltig strukturell verändert hat. Dass die Organisationsfrage nicht nur historisch relevant ist, zeigt auch die aktuelle Evidenz im Paper von Lin, Frey und Wu. Die Autoren analysierten insgesamt 20 Millionen wissenschaftliche Artikel und 4 Millionen Patentanmeldungen über einen Zeitraum von rund einem halben Jahrhundert.

Zentrale Aussagen und Befunde der Kurzanalyse

Die Industriestrategie Österreich 2035 setzt die richtigen Ziele, ist aber noch kein belastbarer Umsetzungsplan. Österreich hat erstmals eine ressortübergreifende Industriestrategie mit 6 strategischen Zielen, 117 Maßnahmen und 9 Schlüsseltechnologiefeldern vorgelegt. Der Hauptkritikpunkt der Kurzanalyse ist, dass viele Maßnahmen noch nicht als klar steuerbare Interventionen mit Roadmaps, Verantwortlichkeiten und Budgetlogik ausgestaltet sind.

Der Wandel zu einem innovationsstarken Wirtschaftssystem gelingt Hartog et al. zufolge aber nicht durch bloß abstrakte Prioritätensetzung, sondern vor allem dort, wo neue technologische Suchprozesse organisatorisch getragen werden – durch Teams, Firmen und Forschungslabore. Die aktuelle Evidenz von Lin, Frey und Wu ergänzt diesen Befund um eine wichtige Gegenwartsdimension: Selbst in einer digital vernetzten Wissensökonomie bleibt die Art und Weise, wie Teams zusammenarbeiten und ob sie auf physische Nähe, gemeinsame Infrastrukturen und direkte Interaktion zurückgreifen können relevant. Das macht die Organisationsfrage für die österreichische Industriestrategie noch drängender.

Das eigentliche Problem der österreichischen Industrie wird nur unzureichend zugespitzt. Die Kurzanalyse betont, dass Österreichs traditionelle industrielle Spezialisierung und das exportgetriebene Wachstumsmodell unter Druck geraten sind. Ein Umstand, der auch im FTI-Monitor des FORWIT seit 2022 deutlich wird. Nötig ist daher – so die Kurzanalyse – nicht nur eine Anpassung, sondern ein beschleunigter struktureller Wandel hin zu neuen Wachstumsfeldern.

Hartog et al. belegen diesen makroökonomischen Befund nicht unmittelbar, liefern aber eine wichtige Ergänzung für die Frage, unter welchen Bedingungen ein solcher Strukturwandel innovationsseitig gelingen kann: Historische Evidenz aus den USA zeigt, dass der Übergang in ein neues Innovationsregime stark von organisatorischen Trägern wie Teams, Ingenieur:innen und industriellen Forschungslaboren abhängig war und davon, wie dieses Wissen zusammengeführt wurde. Folglich braucht es für einen Wechsel in neue, komplexere Wachstumsfelder nicht nur Technologie, sondern zusätzlich entsprechende institutionelle und organisationale Träger. Ein Ergebnis, das auch Lin, Frey und Wu belegen. Die Autoren zeigen auf, dass räumlich verteilte Teams im Durchschnitt seltener breakthrough-orientierte Ideen hervorbringen als vor Ort zusammenarbeitende Teams, weil frühe konzeptionelle Arbeit mit viel tacit knowledge, also stillem Wissen, schwerer digital zu integrieren ist. Das bedeutet, dass es für den Übergang in neue Wachstumsfelder entsprechende Innovationsräume braucht.

Die Schwerpunktsetzung bei den Schlüsseltechnologien ist noch zu unscharf. Die Industriestrategie benennt neun Schlüsseltechnologien und ein dafür vorgesehenes Budget von rund € 2,6 Mrd. bis 2029. Laut Kurzanalyse ist jedoch unklar, ob das tatsächlich eine neue Prioritätensetzung darstellt, denn ein Großteil der Mittel ist offenbar ohnehin bereits in diesen Bereichen gebunden. Gefordert wird daher nicht die bloße Aufzählung strategischer Technologiefelder, sondern eine präzisere Eingrenzung von Stärkefeldern und Förderschwerpunkten innerhalb dieser Technologien.

Doch selbst wenn technologische Schwerpunktfelder politisch sinnvoll gewählt sind, ist damit noch nicht beantwortet, wie in diesen Feldern tatsächlich neue industrielle Dynamik, marktfähige Innovation und skalierbare Wertschöpfung entstehen sollen. Hartog et al. zeigen historisch, dass technologische Aufbrüche vor allem dort an Kraft gewinnen, wo sie mit tragfähigen Organisationsformen verbunden sind – etwa mit dauerhaften F&E-Strukturen, engen Verbindungen zwischen Wissenschaft und Unternehmen, kompetenten Teams sowie systematisch aufgebauten Transferkapazitäten. Lin, Frey und Wu werden noch konkreter: Schlüsseltechnologien benötigen nicht nur Förderbudgets, sondern vor allem physische und organisationale Träger als Übersetzer – etwa Innovation Hubs, Cluster, Shared Lab Spaces, Pilotanlagen, Testumgebungen und andere anwendungsnahe Forschungsinfrastrukturen. Genau dort entscheidet sich häufig, ob aus technologischen Potenzialen marktfähige und skalierbare Innovationen werden. Das bedeutet: Wenn innerhalb der neun Schlüsseltechnologien tatsächliche Stärkefelder definiert werden sollen, muss zugleich festgelegt werden, über welche Innovationsökosysteme. Die Industriestrategie nennt solche Elemente bereits selbst; der zusätzliche Erkenntnisgewinn aus Hartog et al. und Lin, Frey und Wu besteht darin, diese Systeme nicht als bloß begleitende Maßnahmen, sondern als zentrale Träger einer wirksamen Schlüsseltechnologiepolitik zu verstehen.

Ein Schwachpunkt ist die Governance. Die Kurzanalyse macht deutlich, dass es in der Industriestrategie unklar bleibt, wer für die Maßnahmen politisch, administrativ und operativ verantwortlich ist, wie Ressorts zusammenarbeiten sollen und wie Bund, Länder, Gemeinden und die EU eingebunden werden. Gefordert wird daher ein echter „Whole of Government“-Ansatz mit klaren Rollen, Zuständigkeiten und Eskalationsmechanismen.

Auch Hartog et al. liefern für diese Feststellung eine starke argumentative Stütze, weil sie Organisationsinnovationen selbst als Treiber technologischen Fortschritts beschreiben. Governance ist damit nicht bloß Verwaltungsdetail, sondern Teil der Innovationsstrategie selbst: Wer Teams, Forschung, Transfer und industrielle Anwendung nicht institutionell organisiert, schwächt die Innovationswirkung der Strategie. Die Befunde von Lin, Frey und Wu bekräftigen diese Argumentation: Wenn räumliche Nähe, Ko-Präsenz und die Qualität kollaborativer Settings für disruptive Innovationen relevant bleiben, dann müssen Governance und Strategie auch regeln, wo und wie solche Innovationsräume entstehen, betrieben und miteinander verknüpft werden.

Viele Maßnahmen sind noch nicht ausreichend konkret und die Finanzierungslogik bleibt unklar. Rund 60 % der Maßnahmen enthalten zumindest teilweise eher Absichtserklärungen oder Problembeschreibungen statt klar operationalisierbarer Eingriffe; bei mehr als der Hälfte bleibt offen, ob zusätzliche Mittel nötig sind und wie diese finanziert werden sollen, so die Kurzanalyse.

Historisch erfolgreich war die industrielle Forschung, wie Hartog et al. zeigen, vor allem durch langfristige Planungshorizonte, stabile Ressourcen und eine enge Anbindung an konkrete industrielle Missionen. Das unterstützt die Forderung der Kurzanalyse nach mehrjährigen Budgetpfaden, klarer Priorisierung und einer belastbaren Finanzierungsarchitektur. Die aktuelle Evidenz (Lin, Frey und Wu) zu remote vs. on-site collaboration deutet zudem darauf hin, dass Investitionen in geteilte Infrastrukturen, Pilotumgebungen und physische Innovationsräume nicht als Nebenaspekt behandelt werden sollten, sondern als produktivitätsrelevante Bestandteile einer innovationsorientierten Industriepolitik.

KPI Monitoring alleine reicht nicht aus. Ein zentraler Punkt der Kurzanalyse ist, dass makroökonomische Kennzahlen allein keine belastbare Aussage über die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen zulassen. Erforderlich dafür sind explizite Wirkungslogiken, Prozessziele, Meilensteine, Evaluierungen und vertiefende Analysen.

Hartog et al. werden diesbezüglich noch konkreter: Innovationssysteme verändern sich über Teamarbeit, Qualifikationsprofile, Wissenschaftsbezug, räumliche Konzentration und Teilhabe. Lin, Frey und Wu erweitern diese Sicht um die Qualität der Zusammenarbeit selbst. Ein gutes Monitoring sollte daher nicht nur high-level KPI, sondern auch Kooperationsstrukturen, Transferaktivitäten, Fachkräfteprofile, regionale Konzentration und Inklusion erfassen – und zusätzlich beobachten, ob physische Innovationsinfrastrukturen tatsächlich genutzt werden, wie stark Forschung und Unternehmen ko-präsent zusammenarbeiten und wo Co-Lokation oder geteilte Forschungsumgebungen zur Entstehung neuer Ideen beitragen.

Die empfohlene Lösung sind handlungsfeldspezifische Roadmaps. Die Autor:innen der Kurzanalyse schlagen vor, die jeweiligen Handlungsfelder der Industriestrategie in Roadmaps zu übersetzen, die Ziele, Maßnahmen, Ressourcen, Zuständigkeiten, Zeitpfade und Meilensteine systematisch verbinden.

Auch Hartog et al. legen auf Basis ihrer historischen Analyse nahe, dass Roadmaps nicht nur Technologielisten oder Förderinstrumente enthalten sollten, sondern zudem die organisatorischen Träger der Innovation benennen müssen: Wo entstehen anwendungsnahe F&E-Kapazitäten? Wer koordiniert Wissenschaft-Unternehmen-Verbindungen? Wie werden Teams, Ingenieurkompetenzen und wiederholte Kooperationen aufgebaut? Lin, Frey und Wu legen nahe, diesen Roadmapping-Ansatz noch weiter zu konkretisieren: Roadmaps sollten ausweisen, welche physischen Innovationsräume in den jeweiligen Feldern aufgebaut oder gestärkt und genutzt werden sollen und welche Rolle sie im Transfer von Forschung in industrielle Anwendung spielen.

Monitoring, Evaluation und Policy Learning sollen als lernendes System aufgesetzt werden. Die Industriestrategie sieht vor, dass der Produktivitätsrat das Monitoring übernehmen soll, außerdem sollen spezialisierte Forschungseinrichtungen Evaluierungen durchführen. In der Kurzanalyse vorgeschlagen werden ex-ante-Wirkungsabschätzungen, begleitende Evaluationen, ex-post-, sektorale und regionale Analysen sowie die Nutzung von Mikrodatensätzen, Patent- und Projektinformationen und Horizon Scanning.

Den Sinn einer evidenzbasierten Steuerung unterstreichen auch Hartog et al.: Sie zeigen, dass sich die Innovationswirkung bestimmter Organisationsformen im Zeitverlauf verändern kann – so verlor etwa die firmengestützte Teamforschung nach 1950 einen Teil ihrer radikalen Neuheitsdynamik. Gerade deshalb ist ein lernendes, adaptives Steuerungssystem sinnvoller als eine statische Instrumentenlogik.

Wichtig erscheint des Weiteren die Verbindung der Industriestrategie mit Hochschul- und Fachkräftepolitik. Hartog et al. zeigen, dass der Aufstieg industrieller Forschung historisch eng mit höherer Bildung, dem Aufkommen von Ingenieur:innen, wachsendem Wissenschaftsbezug und neuen Formen universitärer Einbindung zusammenhing. Das stützt den Befund der Kurzanalyse, dass eine Technologiestrategie ohne abgestimmte Hochschul-, Transfer- und Fachkräftepolitik unvollständig bleibt.

Gründungen, Start-ups, Scale-ups und Spin-offs. In der Industriestrategie Österreich 2035 wird auf Gründungen, Start-ups, Scale-ups und Spin-offs mehrfach eingegangen. Besonders deutlich ist das im Handlungsfeld „Forschung, Technologie & Innovation“: Dort ist von der „Skalierung von Start-ups als künftige Industrieunternehmen“ die Rede, außerdem werden Start-ups, Scale-ups und Spin-offs ausdrücklich als wichtige Impulsgeber des Technologietransfers und als potenzielle Industrieunternehmen von morgen bezeichnet. Zusätzlich sollen in den Leistungsvereinbarungen der Universitäten Technologietransfer- und Spin-off-Maßnahmen sowie Entrepreneurship-Education gestärkt werden. Weiters werden Förder- und Beratungsmaßnahmen für Unternehmensgründung und -skalierung wie Spin-off Fellowships, Pre-seed, Seed financing und Shared Lab Spaces genannt.

In der Kurzanalyse wird das Thema nicht als eigener Schwerpunkt ausgearbeitet und nur indirekt berührt. Dennoch wird kritisiert, dass die Industriestrategie das bestehende FTI-Fördersystem nicht systematisch darauf überprüft, ob es eine „tragfähige Pipeline junger, wachstumsstarker Unternehmen“ hervorbringt und damit die Entstehung zukünftiger Leitbetriebe unterstützt. Das Thema bleibt ohne klar gebündelte Transfer- und Skalierungslogik über verschiedene Handlungsfelder verstreut.

Genau hier liegt ein wichtiger Anknüpfungspunkt für Start-ups und Spin-offs: Lin, Frey und Wu argumentieren, dass frühe, konzeptionelle Innovationsphasen besonders stark von räumlicher Nähe und direkter Zusammenarbeit profitieren. Folglich sind Shared Lab Spaces, Cluster, Pilotumgebungen und anwendungsnahe Innovationsökosysteme gerade für forschungsnahe Start-ups und Spin-offs keine Randfrage, sondern Teil einer funktionierenden Transferarchitektur. Ihre Rolle als Träger des Transfers von Forschungsergebnissen in Wertschöpfung und Markt sollte daher explizit, systematisch und mit eigener Wirkungslogik verankert werden.

Schlussfolgerung

Die Richtung der Industriestrategie stimmt, aber ohne präzise Wirkungslogik, klare Verantwortung, Budgetpfade, Roadmaps und ein robustes Monitoring bleibt sie praktisch zu schwach. Hartog et al. zeigen historisch, dass technologische Dynamik dort besonders stark war, wo Teams, Ingenieur:innen und industrielle Forschungslabore organisatorisch zusammengeführt wurden. Lin, Frey und Wu bestätigen die historische Perspektive mit aktueller Evidenz: Auch heute bleibt räumliche Nähe für breakthrough-orientierte Innovationen relevant.

Für Österreich folgt daraus eine klare Leitlinie: Industriepolitik darf sich nicht darin erschöpfen, Schlüsseltechnologien zu benennen und Fördermittel zuzuweisen. Sie muss zugleich die organisatorischen und physischen Voraussetzungen für Innovation aktiv gestalten – also Governance, lernfähige Roadmaps, anwendungsnahe F&E-Strukturen, Cluster, Shared Lab Spaces, Pilot- und Testinfrastrukturen sowie eine konsistente Transfer- und Skalierungslogik für Start-ups, Scale-ups und Spin-offs. Erst dann kann die Industriestrategie 2035 von einer programmatischen Leitlinie zu einem wirksamen Instrument industrieller Erneuerung werden.

1. Büro des Produktivitätsrates und Mitautor:innen, Kurzanalyse, Industriestrategie Österreich 2035: Von der programmatischen Leitlinie zur wirksamen Umsetzungs- und Steuerungsarchitektur↩
2. BMWET, Industriestrategie Österreich 2035 – für einen wettbewerbsfähigen Industriestandort und wirtschaftliche Resilienz.↩
3. Matte Hartog, Andres Gomez-Lievano, Ricardo Hausmann, Frank Neffke: „Inventing modern invention: The professionalization of technological progress in the US“, Research Policy, Elsevier, Volume 55, Issue 3, 2026↩
4. Lin, Y., Frey, C.B. & Wu, L.: „Remote collaboration fuses fewer breakthrough ideas“, Nature 623, 987–991, 2023↩
5. Verknüpft wurden digitalisierte Patentjahrbücher des U.S. Patent and Trademark Office ab 1856, US-Amerikanische Census-Daten von 1850 bis 1940 – mit Ausnahme von 1890 – und Erhebungen zu industriellen Forschungslaboren ab 1920. Nur in dieser zeitlichen Überschneidung können Patente nicht bloß gezählt, sondern sowohl mit Beruf, Alter und Geburtsland der Erfinder als auch mit dem organisationalen Kontext von Firmen und Laboren verknüpft werden.↩